这正是因为日常工作占据了进行策略性思考的时间，从而让你没有时间去做一些更有价值的事。正如运动员、公司管理者以及专业人士一样，他们把精力过多地投资到错误的事情上——因为他们以为过去让他们获得成功的东西在将来也会继续发挥作用。但最终我们会发现自己陷入了一个困境，那就是之前的那些日常工作已经不能再满足新环境的需求了。
几年前，研究者们进行过一个经典的研究，他们对比了那些被团队认为是高效的管理者与那些成功升职了的管理者之前的区别。他们发现最大的区别是在于他们是如何安排时间的。高效的管理者们把时间花费在与组内成员一起工作上，而成功升职了的管理者则花费更多的时间去与其他部门或更高的领导层建立联系。
当我们做日常工作时，会问自己：“如何才能让工作做得更好（例如，如何做到低耗而优质高效）？”我们花时间和我们的团队以及当前的顾客，或是自己一个人去执行计划从而达到既定目标。通常情况下，我们会很清楚地知道所投入的时间、精力以及资源能获得什么样的回报。根据之前的经验，我们很有信心能达到既定的目标。
而当我们做领导者工作时，会问自己：“我们应该做出一些什么样的改变？”会把时间都花在做一些没有即时利益（或是一直都不会有收益）的事情上。例如，我们可能会跨越我们的职能范围去展望一个不一样的未来。因为改变的不确定性常常比盈利（或亏损）的要大得多，所以选择一个新方向需要极大的信心。当我们深处变化中时，我们不仅要了解领导者需要做的事，更重要的是要去了解他们是谁，他们所代表的是什么，这样才更有可能去成为一个真正的领导者。换句话说，要像领导者一样行事，我们需要把时间花在以下这些事上：
◎像桥梁一样连接不同的人或组织
◎展望新未来
◎提升影响力
◎将想法与个人经历结合
研究发现，那些拥有卓越成就的领导者并不会把时间花费在各种内部事务上。相反，他们会作为团队内部与外界环境之间沟通的桥梁，因此他们的时间大多花在外部活动上。他们在外走访以确保团队能得到正确的信息和资源，然后有选择性地汇报给大家，当产生争议时，确保其所带领的团队能获得上级的认同。此外，成功的领导者会关注其他的团队如潜在的竞争者都在做什么，可以从他们那学到什么东西，这样就不用自己再白费力气做重复的工作。
表21概述了两种相反的领导者类型。如果你扮演的是一个中心的角色，你的团队和客户就会是你工作的重心；而如果你扮演的是一个桥梁的角色，像考克斯一样，你的工作是把你的团队与外界相关组织联系起来。两种角色都是危险的。杰夫扮演的是哪种角色呢？显然，他是中心的角色。但是如果人们责备领导者的效率时，猜猜哪一种角色会在榜首？是扮演“桥梁”角色的领导者。因为“中心”领导者几乎每件事都可以做得比“桥梁”领导者要好。
不管你在什么样的组织中工作，如果一个领导者能从外部获取想法，从外部获取反馈，或与他们进行协作，时刻关注组织内部的变化，并从最高领导者那得到支持和资源，那么他都有能力生产更有创意的产品或是提供更新颖的服务，比那些只管理团队内部的领导能更快地取得这些方面的成绩。他们的成功秘诀一部分来源于他们建立“桥梁”时所获得的外在表现力，他们需要这些能力来让他们在业务上提出新观点，能学会有组织性地从大局看问题，从而设定发展方向。
尽管布什取笑“有远见”的想法，尽管那些注重执行的管理者削弱远见的重要性，但是展望未来以及把这种憧憬传递给其他人正是区别领导者和非领导者的一项重要能力。研究领导力的专家詹姆斯·库泽斯（JamesKouzes）和巴里·波斯纳（BarryPosner）进行的大量调查都证实了这一点。大多数人都能很容易地说出目前的工作中缺少什么，有什么不满意的地方或是无意义的地方，但是却没有一个好的“有远见”的想法，他们的工作也就因此而停滞不前。
怎么样才算是有远见？各项研究表明有远见是领导者的定义性特征之一。但是我们该如何付出实际行动呢？以下这些能力是优秀的领导者发展远见的一些具体方法：
感知环境中的机遇与威胁·
简化复杂的环境·
通过想象融合一些表面上看起来似乎没有联系的事情·
预想一些可能会触及组织底线的事提供战略性指导·鼓励发展新业务·
定义新战略·
从大局的角度做决策鼓励其他人展望未来·
提出一些挑战当前情况的想法·
接受成员提出新的做事方法·
把外部观点传达给成员
许多管理者虽然在业绩上获得成功，但却是我所说的没有远见的人。在对参加领导者培训项目的管理者进行360度评估调查中，与“团队建设以及给员工奖励和反馈”之类的能力相比，“展望公司未来”是领导者能力更重要的一个方面，但是大多数参与者都缺乏这种能力。图23总结了427位高管和3626位观察者的反馈，表明关于愿景这个问题，管理者如何看待自己与他们的上级、同事或前辈是如何看待他们之间有怎样的显著差距。其中，管理者对远见能力的自我认知与前辈们对他们的认知之间的差距最大。当被问到差距存在的原因，很多管理者都解释说，他们认为他们的工作就是完成上级下达的命令，而提出策略和愿景都只是在上级和外部规划长远计划的咨询顾问的职权范围内，然后他们会下达给组织其他的人去执行。
提升影响力
不管你的远见策略多么好，你的想法多么有吸引力，如果没有人赏识或者只是因为个人关系而赞同，也没什么用。
肯特意识到领导者想法的好坏并不是人们考虑是否愿意与之共事的唯一因素。很多领导者就会简单地认为想法本身就是最终的卖点，但有经验的领导者明白，过程才是一个更为重要的因素。如何展现他们的想法以及在这个过程中他们如何与听众进行交流决定了人们是否愿意跟从他一起做事。
下面我用一个简单的公式总结领导公司进行成功转变过程中三个重要的因素：想法+过程+你本人=领导公司成功转变
更确切地说，有魅力的领导者都有以下三个共同点：
◎人生阅历丰富，从而产生了坚定的信念
◎能通过讲述个人故事来与他人进行良好的交流
◎他们的想法、实际所做的事以及他们自己之间有很强的一致性
处理第二个问题唯一的办法就是多参加一些之前没有参加过的活动，让你学会从不同角度去思考，思考你应该做什么以及为什么要去做的问题：跨职能角色能帮你更容易适应外部的环境，熟悉你专业领域外的项目以及公司外的各种活动。这些投资也许不会立即显示出成效，但你只需要先加上这一部分的投资，暂时不用减少太多对过去常做事情的投资。附加材料“行动起来：开始改变你的工作”教大家如何减少那些效率低的日常工作。只有当新角色开始发挥效果时，你才会有动力去放手过去阻碍你进步的日常工作。
过去的成功会造成一个能力陷阱。当以下三件事发生时我们就会跌入能力陷阱：
·你喜欢你的工作，因此就会做很多这样的工作，从而越来越擅长这份工作。
·当你把时间分配在你所擅长的事上，你就会花较少的时间去做其他重要的事。
·久而久之，你就需要付出更多的代价去学习新的东西。
√如果你跌入了能力陷阱，你就不会去做以下四件事，但是如果你想要像领导者一样行事，你就需要花时间去做以下四件事：
·与不同的人和团队建立桥梁
·预见新的可能性
·提升影响力
·将想法与个人经历结合
√我们很难直接就学会这些事，尤其是当它们还没有产生效益时。所以不管你的情况是什么样，以下五件事可以让你目前的工作成为一个平台，从而提升你的领导力：
·增强你对形势的定位感
·接触你专业领域之外的项目
·参与外部活动
·结合个人经历谈谈“为什么”
·放松你的日程安排
被调查的对象中，一组人在转变过程中尝试做真实的自己，更多地去做那些自己所熟悉并让自己觉得舒服的事，我将他们称为“坚持真实者”；而另一组人则尝试做一些不同的事，就像我尝试改变我的教学方法一样，我将他们称为“随机应变者”或“变色龙”。
有一些人要比别人更擅长这样的角色转变，转变得更加自然。心理学家马克·斯奈德（MarkSnyder）将这些“随机应变者”〔或是“变形者”（Shapeshifters）——奥巴马在自传中对自己的描述〕看作那些愿意并能很自然地适应环境需求的人，他们并不会产生一种觉得自己很虚假的内疚感。“随机应变者”有一个核心的自我价值观和目标，他们并不会担心转变自己会对自己的信仰造成影响（见附加材料“巴拉克·奥巴马——‘变色龙’”）。
“坚持真实者”则与之相反，他们认为如果要根据环境而变换自己，使得他们远离了自己最自然的风格，这是对他们真实性的一种威胁。他们的自我定义包含的东西太多，不仅包括内心深处的价值观，还包括他们的领导、演讲、穿着以及行事风格。附加材料“你是一个‘随机应变者’还是‘坚持真实者’（或是介于两者之间）？”列举了一些马克用来进行自我评估的问题，帮助你了解要到达什么程度，你才可以被称为一个“随机应变者”。
在很多工作中，凭借着自己精湛的技术，“坚持真实者”获得了成果。尽管如此，在他们想要成为一名优秀的领导者过程中还是会遭遇很多挫折。对于一名优秀的领导者来说，他们的悟性和他们目前的知识一样重要，成功需要的是把要担任的新角色内在化。有些讽刺的是，“坚持真实者”尝试保持真实性，这却削弱了他们梦想成为的那种领导者的能力。相反，“随机应变者”——他们“假装自己是一个优秀领导者，最后真的成了一个这样的人”，这样的人反而能更快达到自己的目标，最终成为一个真实的，不一样的，能力更强的自己：他们用一种新的方法来行事，最终成就了一个新的真实的自己。
“坚持真实者”的方法最大的问题在于，他们是基于过去来定义真实性，因此他们认为改变就意味着失去了真实性。一位顾问是这样说的：“就我个人经历而言，要从‘我是一个什么都知道的人’转变到给顾客提供意见这个过程是非常艰难的。如果我没有办法比别人了解更多，没办法看到整个分析过程，没办法了解所有的观点，那就好像我之前赖以生存的基础就这么没了。”
“作为一个有进取心的领导者，”她说，“你需要明白‘你不是工作’。”在一场有关这本新书的演讲中，她这样说道：“你必须要学会走到工作前面，你是解释、分析并传达工作的那个人。如果你不是工作，那你是什么呢？你是使工作被得到认可的燃料、能量和系统。这是你独一无二的分配系统，由你是谁，你的信仰、你的感觉和你的想法组成。”
他说一个人的身份是“一个内在化且不断进化的故事——来源于过去、现在和未来”。他所说的并不仅仅是学术用语，而是说你要相信自己的故事，并将其内在化，但是它会一直根据你的需求而发生变化。当你的目标改变时，你的故事也应该随之改变，这样的话，你的故事才能与你新的目标相关，从而赢得观众的共鸣。你不是去编一个小说，而是选择性地讲述那些对你产生影响的故事。这就是为什么视情况修改自己的故事在前进过程中是非常重要的一部分。
娄依伦 